2001年,发现并引领我国西式肉类制品的春都集团遭遇“滑铁卢”,成为我国国有企业又一个可悲又可笑的失败案例。如果进行深刻剖析,我们不难发现:春都的崛起有着历史的偶然性,春都的失败则是必然的。
发现新行业造就发展奇迹。1984年,国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策,享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”,被强行推向了市场。在众多肉联厂悲观失望、彷徨和观望之际,高凤来以敏锐眼光和超前意识,于1986年率先从日本引进了我国历史上第一条火腿肠生产线。春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景,“会跳舞的火腿肠”上下翻飞,迅速红遍长城内外、大江南北,春都的销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模和实力都在迅速变大,到九十年代初,春都发展成为年收入超十亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,春都成为中国火腿肠的代名词。春都的成功就在于抓住了历史机遇,发现并开创了一个肉类的新行业。
盲目多元化分散资源,主业优势丧失殆尽,埋下失败的“定时炸弹”。多元化战略本身并没有错,关键在于多元产业能否支持、促进主业的发展。火腿肠上取得的巨大成功助长了春都无往不胜、无所不能的经营理念,春都在较短的时间内投巨资分别上马了生物制药、果汁饮料、茶饮料、房地产、旅馆酒店、木材加工等数十个项目,而且跨地区、跨行业收购兼并了洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、商丘肉联、开封肉联、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,多元化和盲目扩张,不仅没有给春都带来效益,兼并的17家企业大多数亏损,给春都带来了资金和管理上的巨大包袱和累赘,更为严重的是后果是“春都”品牌核心价值的快速弱化和流失,在消费者心目中,“春都”由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材和猪饲料。
在春都盲目多元化的同时,正是双汇、金锣的火腿肠迅速上产量、上规模、抢市场的快速扩张期,这两个企业迅速在规模、成本、质量、价格和市场的各个方面形成了自己的独特优势。1997年,适逢生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬,金锣抓住不可多得的历史性机遇揭开行业价格大战的序幕时,由于春都的多元化不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持,而且分散了企业在生产、技术、质量、管理、市场、人才方面的有限资源,以致于在火腿肠最需要投入的产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源严重不足,仓促间春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策,使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右,春都火腿肠成了名副其实的“面棍”,有人戏称“春都火腿肠,连狗都不吃”。这种自毁声誉和形象的做法使春都火腿肠销量快速下降,东北、华北、华中、华东、华南、西北、西南等全国市场大面积萎缩,大片市场不得不拱手让人,春都从此迅速走向衰败的不归路。
在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下,盲目进行产业多元化和产品延伸,注定了春都的败局。春都的失败无论对于肉类制品行业还是其他行业,都具有非常深刻的教育和警示意义。
双汇:归核战略,行业盟主冲刺世界三强
与春都形成鲜明对比的是,双汇在每一轮肉制品市场激烈鏖战中,均取得了持续、快速、健康的发展和一个个辉煌战绩,成为 国肉类制品当之无愧的行业“盟主”,创造了中国肉类行业的一个个奇迹:“双汇发展”发行中国肉类行业第一支股票,以近80亿元的产值成为中国肉类行业第一个特大型企业集团,“双汇”以高达49.65亿元的品牌价值成为中国食品行业第一品牌……
归核战略助双汇从辉煌走向辉煌。春都和双汇选择的均是行业多元化的发展模式,但为什么春都走向失败,而双汇却取得了超乎寻常的成功呢?关键就在于双汇创造性的运用了世界500强企业多元化的做法――归核战略,就是集中优势资源,培育主业的核心竞争力,大力发展核心主业,把主业做大、做优、做强,其独特之处在于以下两点:
一是大力发展核心主业,培育主业的核心竞争能力。双汇的领航人万隆把企业的发展目标锁定在肉类行业,“干就干他个行业第一流,中国第一流,世界第一流”。为了实现这个目标,双汇始终围绕肉类加工这个主业上项目,先后投资数10亿元建造了亚洲单班产最大的肉制品大楼、食品城一期工程、二期工程和200多项技改和扩建工程,以整合原料资源为目的,在全国原料主产区建设10多家生猪屠宰、肉制品加工厂,使双汇高温、低温、中式传统等肉类制品产量达到了亚洲乃至世界最大的规模;为了创造一流的产品质量,双汇严格产品质量管理,在国内率先推行并通过ISO9000国际质量管理体系认证,2000年又在行业内第一个通过美国、新加坡等世界一流的质量管理体系HACCP认证,使产品品质达到了世界一流的质量和卫生标准;为了提高肉类制品的技术实力和水平,双汇投资数千万元建造了含有中试车间和数十个试验、检验室的技术中心,在行业内设立了第一家肉类博士后流动站,外聘80多位高水平、高素质的中外技术专家负责新产品的研发,使肉类制品引进、开发能力达到了一流水准。这些核心能力的培养,牢固确立了双汇在肉制品加工业的主导地位。
二依靠主业发展、带动相关产业,用相关产业支持主业参与市场竞争。为促进企业整体规模和实力的提高,双汇依靠肉类加工这个核心产业的资源消化优势,积极发展相关产业,使产业范围扩大到种植、养殖、屠宰、肉类加工、骨素、香精、纸箱、肠衣等。双汇一是利用肉类加工业强大的生产加工能力来消化这些相关产业的产品,相关产业没有销路不畅的后顾之忧;二是这些相关产业可以通过自身内部强化生产、质量、成本等管理手段大幅度降低生产成本,从而降低肉类制品的生产成本,提高主业产品的价格竞争力,保证主业参与市场竞争的利润空间,实现了主业带动相关产业的发展、相关产业“反哺”、支持主业参与市场竞争的战略目的。
乘胜出击冲刺世界三强。双汇的巨大成功,是其以肉类加工为核心,建设养殖、饲料、屠宰、肉制品加工、商业连锁、物流配送的产业链体系,贯通肉制品生产、流通环节,最大限度发挥主业规模优势与实力的归核战略的最佳诠释。双汇,正大步朝着其2005年产值超400亿元、进入世界肉类前三强的目标迈进!
雨润:聚焦主业,低温肉类市场称王称霸
当春都、双汇、金锣在高温肉制品市场上展开殊死搏杀之际,靠200元起家于安徽桐城的祝义才独具慧眼,以敏锐的眼光和超前的市场意识,认定低温肉制品将成为中国肉类制品的主流,低温肉制品市场也将是“永远的朝阳产业”。他于1991年领先同行上马了低温肉制品项目,1992年移师南京,仅仅用了9年时间,这家当初投资300万元兴建的民营小企业,已发展成拥有国内20家分公司,总资产18亿元,职工总数11000人, 销售收入31亿元的大型企业集团,“雨润”低温肉制品更以绝对的市场份额率牢牢控制了国内市场,成为低温肉制品市场的一代“霸主”。
细分市场,聚焦主业,创造低温肉制品市场“大蛋糕”。雨润的成功,在于其避开强大的竞争对手,以战略性眼光细分出低温肉制品市场;更在于其矢志不渝地将优势资源集中到低温市场,并全力培育、做大、做强主业的集中经营战略:
1、避开劲敌,细分市场,确定企业的目标市场和主导产业。雨润创业时,正值高温肉制品市场烽火连天、硝烟弥漫之际,如果与在资金、技术、管理等方面比自己强大几十倍、上百倍的春都、双汇正面交锋,共同争夺高温市场,无异于飞蛾扑火、以卵击石。雨润采取了细分市场的打洞策略,瞄准春都、双汇并不看好、对低温肉制品信心不足、犹豫观望的有利时机,把低温肉制品作为自己的目标市场和自己的主导产业。这个策略的高明之处就是不与强大的竞争对手争夺高温肉制品市场的有限份额,而是另造一个有更大发展空间的低温肉制品的“大蛋糕”,以先入为主的占位优势,成为中国消费者心目中低温肉制品市场的开创者,使雨润成为低温肉制品的代名词。
2、高起点、高标准、高投入,全力打造低温肉制品航母。雨润以“做世界食品工业的强势品牌”为企业目标,采用国际最新肉食品加工标准,率先通过ISO9001国际质量体系、HACCP和ISO14000体系认证;同时引入德国、丹麦、荷兰90年代国际先进水平的生产加工设备,采用世界先进的乳化技术、腌制技术、保水技术、栅栏技术、巴氏灭菌技术,真空技术、HACCP技术、无菌包装技术,产品质量内控标准核心指标比国家标准严格1000倍,核心方面超过国际标准;在技术创新和产品研发能力的培养上,雨润更是一掷万金,组建60多位高水平、高素质的食品研究、开发队伍,年薪10万美元聘请欧美食品专家,设立企业级博士后流动工作站,确保在低温肉制品研发上的世界一流水平。低温肉制品对储藏温度有着特殊的要求,需要在运输、流通、零售等所有环节配备低温冷藏设施,所以配送距离最好不超过300公里。为此,雨润制订了整合资源、占领全国市场的距区域作战计划,先后以资产的兼并、联合等形式,组建了覆盖江苏、安徽、上海、四川、辽宁、河北、北京等区域的20个国内分公司,盘活6亿多元的固定资产,形成了强大的肉类资源调控和市场覆盖能力。雨润把市场网络作为企业重要的战略资产,建设了拥有200多个销售机构、1000余个销售网点的庞大销售网络,并与国际先进的零售商(麦德龙、家乐福)等建立战略伙伴关系,做深、做透终端市场,每天,“雨润食品”的冷藏运输车奔跑在四面八方、把雨润产品送到全国各地。
发展切忌心气浮躁,集中经营方能修得正果
近来,我国一些目前经营成功的企业,由于受政绩、业绩扩展的驱使,开始偏离集中经营的主题,如生产饮料的去生产服装,生产电器的去经营医药。肉制品加工业也有一些企业开始经营保健品、房地产等产业,笔者认为无论这些行业目前多么炙手可热,有多大的利润和发展空间,对你企业本身的主业都是有百害而无一利的,这样的做法不仅不会提高你公司在行业的专业化形象,更不会提升你肉制品品牌的核心价值!
笔者以为,所谓成也萧何败也萧何,春都败就败在经营战略上,双汇、雨润、金锣胜也是胜在经营战略上!致胜市场的规律只能是:业务聚焦和集中经营是企业求生存和发展的主题,只有进行战略归核和集中经营,将有限的 源集中到主业发展上,才可能在全球竞争中最终胜出。这条规律不仅会应验于过去、现在和将来的肉制品业,也同样适用于其他行业。那么,哪家公司将最终在新一轮的肉制品市场大战中最终胜出呢?是双汇?雨润?金锣?还是其它企业?让我们拭目以待!(作者:刘登义)
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三大战略促进肉类加工企业持续发展
首先,畜禽养殖与肉类市场需求变化不相适应,肉类加工原料供应不足。发展生猪规模化养殖受到粮食资源的制约。生猪价格自2008年4月至年底连续八个月下跌,2009年春节后更是跌至盈亏平衡点以下。牛、羊生产由于资源不足的矛盾突出,继续处于下降态势,价格一直坚挺,且政策扶持力度不足。2008年肉类生产总量7,278.7万吨,尚未恢复到2005年7700万吨的水平。由于原料供应不足,企业对畜禽原料资源的争夺更加激烈,全国相当一部分屠宰加工企业出现加工能力过剩和经营亏损的问题。
什么因素决定宝宝未来性格
性格本无好坏之分,有些人做事风风火火,有些人做事慢条斯理,这很难去界定哪种性格才是好性格。很多人都说,好性格是需要慢慢培养和塑造出来的,有哪些因素影响着宝宝性格的形成呢?
性格,也会慢慢“长大”
心理遗传学认为,孩子的性格一半来自遗传,这包括直系亲属的DNA遗传以及血型遗传;一半则来自后天发展,包括孩子所处的生活环境、家庭氛围、教养方式,甚至包括居住条件和饮食习惯。并且随着孩子的慢慢长大,在社会生活中接触的范围扩大,他的性格趋向社会性,受环境的影响加深,成长道路中各种错综复杂的外要因素都会影响其性格的形成。事实上,在人的一生中,其性格都有变化和被重塑的可能。这也就是我们经常说的性格既有稳定性,又有可变性的特征。
性格,从婴儿开始
你是否也有同样的感受?似乎有些宝宝一出生就很乖巧,不哭不闹,家长带了就很省心;有的宝宝生下来后夜夜啼哭……差别为什么会如此之大呢?对此,儿童心理研究专家给出的结论是:这是由婴儿的先天气质决定的。气质是一个与遗传有关、属于先天的、新生儿自出生的瞬间即表现出不同的气质,而且具有相当的稳定性。这种气质随着宝宝日后在成长中的实践,慢慢就养成了特定的性格。
以前人们一直认为,家长对待婴儿的态度和行为完全是由父母一方的个性、价值观念、教育观念和对孩子的期望决定的,然而,现代心理学的研究却表明,这种观点过于绝对。事实上,许多实验已经表明,婴儿本身的气质特征在很大程度上制约着父母对待婴儿的态度和方式。而婴儿的气质类型主要有3种:平易型、困难型和迟缓型。女人私房话(http://sifanghua.com)
平易型婴儿
生活有规律、情绪愉悦、容易接受新事物、适应新环境、实现新要求,因而护理起来比较容易,父母也就更愿意对他提供更多的关怀和爱抚,对待孩子的态度也更积极。这些都会对亲子关系产生积极的影响,增进父母与孩子之间的感情,婴儿也会因此而觉得自己被父母关心、重视,因而情绪、行为表现都会更加积极,发展也会更为迅速。
困难型婴儿
护理起来比较困难,他们的生活没有规律,情绪比较消极,他们很难对环境和父母感到满意,因此往往使父母感到束手无策,甚至认为自己是不称职的父母。久而久之,父母就会对孩子失去耐心,对孩子施加压力、催促孩子、或者向孩子让步,这些都会使孩子变得不耐烦、困惑甚至对父母产生敌意,从而形成一个消极的循环圈,这些孩子护理起来也就更为“困难”。
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